Gestion, Management, Gouvernance

Le domaine   “Gestion, Management, Gouvernance” est traité dans les rapports :

  • Les entreprises publiques : conditions d’une bonne gestion // 1983
  • Les nouvelles formes de management face à la compétition économique // 1989
  • L’exercice du pouvoir dans l’entreprise et l’administration // 1999
  • Comment accroître les performances par un meilleur management // 2004

L’exercice du pouvoir dans l’entreprise et l’administration (1999)

Non, « Faut-il réguler le pouvoir ? » n’est PAS le titre de l’excellente synthèse proposée par Bruno Auger, Président de l’Association des Lauréats de la FNEP dans le numéro de septembre dernier de la Lettre du Club Pangloss.

Mais comment ne pas oser ce détournement dans ce numéro des Saisons de la Fondation, centré sur la régulation ?

Bruno Auger, lauréat de la mission 2009, s’est livré à un exercice dont nous le remercions et auquel nous encourageons tous les lauréats volontaires : revenir après quelques années sur le contenu du rapport initial, en l’occurrence « L’exercice du pouvoir dans l’entreprise et l’administration ».

Un peu plus de 10 ans après la parution de ce rapport, l’auteur tente un bilan…

Couverture du Rapport FNEP 1999Le thème de la mission 99 était « L’exercice du pouvoir dans l’entreprise et l’administration ». Nous nous étions donnés comme but d’examiner les mutations en cours dans l’exercice du pouvoir, et d’en tirer des leçons pour nos entreprises et nos administrations. Nous avions divisé notre travail en trois étapes, pour d’abord comprendre le cadre institutionnel, puis l’évolution des relations de pouvoir, et enfin, examiner la question du leadership.

Le cadre historique et institutionnel français, pour l’entreprise et l’administration

Notre première partie est pédagogique: nous décrivons comment les règles, cadres, et usages, liés à l’exercice du pouvoir dans l’entreprise et l’administration, se sont construits et modifiés depuis la révolution industrielle.

Vous y trouverez une analyse historique de l’évolution des modes de fonctionnement des entreprises et des administrations, avec :

- Une description de l’évolution de l’organisation dans le monde des entreprises, depuis la révolution industrielle, et la naissance de l’organisation scientifique de travail et du fordisme sous l’impulsion de Taylor.

- L’équivalent dans l’administration du modèle Taylorien, avec des auteurs comme Henry Fayol, et son ouvrage Administration industrielle et générale, qui décrit une fonction administrative en charge de prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler

- L’apparition de la bureaucratie, telle que décrite par le sociologue allemand Max Weber, qui parle de désenchantement du monde dans son ouvrage Economie et Société.

La fondation de la sociologie industrielle, avec Mayo et l’école des relations humaines, qui étudient certains facteurs de motivation dans une organisation.

Nous avons aussi travaillé sur le cadre juridique concernant l’entreprise, ses actionnaires, et les rôles et devoirs du conseil d’administration. De là une réflexion sur la nécessaire réforme de la gouvernance des entreprises, et la séparation des pouvoirs que permet le fonctionnement en directoire et conseil de surveillance

Pour l’administration nous avons fait un détour via la Constitution française du 4 octobre 1958, qui pose les bases de la prise de décision du pouvoir politique et de son administration. En effet, conformément à l’article 20 de la Constitution «le Gouvernement détermine et conduit la politique de la Nation », et « il dispose de l’Administration et de la force armée ».

Le pouvoir politique va exercer son influence sur l’administration grâce à plusieurs types d’attributions :

- le pouvoir de nomination aux emplois civils et militaires, qui est dévolu au président de la République (500 hauts fonctionnaires environ sont nommés ainsi en conseil des ministres) en application de l’article 13 de la Constitution et de l’Ordonnance n° 58-1136 du 28 novembre 1958 portant loi organique concernant les nominations aux emplois civils et militaires de l’Etat.

- Le pouvoir réglementaire général, pouvoir d’édicter des décrets, rôle que la constitution a confié au Premier ministre.

Puis nous avons aussi retracé l’histoire du syndicalisme français en commençant par la suppression du délit de coalition par la loi du 25 mai 18601, la liberté syndicale en 1884 (loi du 21 mars) complétée par la loi de 1901 qui apporte la liberté d’association. Si le droit de grève existe dans les entreprises depuis 1864, ce dernier ne sera accordé avec des restrictions qu’en 1946 aux fonctionnaires. Dans un deuxième temps, nous avons d’ailleurs examiné la question de l’alarme sociale, moyen de faire évoluer le dialogue social dans les entreprises publiques.

Cette partie sur les bases historiques et légales de l’exercice du pouvoir n’était pas uniquement un exercice de style. En effet, il nous apparaissait clairement que l’exercice du pouvoir était lié à une culture, à des modes de fonctionnement, et qu’un pouvoir n’était efficace que s’il tenait compte de ses aspects culturels.

L’émergence de nouveaux pouvoirs

En 1999, l’apparition de l’internet, la mondialisation, la construction européenne, et en parallèle l’émergence de pouvoirs locaux comme les régions… étaient autant de facteurs de changement et de concurrence entre différents pouvoirs.

Pour comprendre ces nouveaux acteurs, nous avons choisi une grille de lecture fournie par Michel Crozier et Erhard Frieberg dans leur ouvrage « l’acteur et le système ». Ces auteurs nous apprennent que les sources du pouvoir correspondent toutes à la maîtrise d’une zone d’incertitude dans une organisation. Il s’agit de la maîtrise de la compétence, de la maîtrise de l’environnement de l’organisation, de la maîtrise de la communication et de l’information, et enfin de l’existence des règles organisationnelles générales (les prérogatives et attribution d’un poste par exemple).

Armés de cette grille de lecture, nous avons donc examiné l’arrivée de nouveaux pouvoirs :

- les nouvelles entités régionales, qu’on peut retrouver aussi dans «la dévolution» en Ecosse. Outre leurs pouvoirs régaliens attribués par les lois de décentralisation, ces entités profitent d’une proximité avec leurs électeurs. Quand de nouvelles attributions leur sont confiées, ces organisations ont besoin d’adapter leurs compétences. Ce fut le cas par exemple dans les années 2000, avec les nouvelles attributions concernant les transports ferroviaires régionaux.

- les fonds de pension, qui sont en position de force sur les règles organisationnelles, mais maîtrisent aussi l’expertise et la communication financière.

- le client, qui a vu son influence renforcée par sa capacité à comparer les offres des fournisseurs (maîtrise de l’information).

- les experts, détenteurs du savoir que les entreprises et administrations vont chercher à repérer, et à fidéliser. – les réseaux, qui sont de plus en plus un facteur de maîtrise de l’environnement et de maîtrise des incertitudes (ceci étant particulièrement vrai pour les Grands Corps).

- les autorités administratives indépendantes (comme le CSA, la CNIL..), qui amènent sans nul doute une réponse à la méfiance que le citoyen peut nourrir vis-à- vis de l’administration, mais qui posent une question de légitimité, et créent une zone d’incertitude supplémentaire pour l’administration.

La maîtrise de l’information faisait l’objet d’une analyse en profondeur : Il faut viser un équilibre délicat entre culture du secret et transparence. L’information, c’est aussi comprendre et maîtriser son environnement. La révolution des systèmes d’information bouleverse donc l’équilibre du pouvoir. Cette analyse met aussi en évidence l’importance de la communication, et le pouvoir qui en découle. Notre conseil : « le contrôle de la source et la maîtrise de l’accès ».

Le leadership

Nous avons repris à notre compte la distinction faite entre le gestionnaire et le leader, par Abraham Zaleznik2. Cette distinction est bien sûr caricaturale, mais elle permet à chacun de réfléchir à sa propre approche de l’exercice du management.

Le gestionnaire est là pour « planifier l’activité en fonction des moyens et objectifs qui sont les siens, l’organiser au quotidien, en surveiller la réalisation et la contrôler a posteriori. ». C’est « l’homme de la négociation et du compromis dans la gestion de crise.» Le gestionnaire travaille finalement dans un monde essentiellement prévisible.

Le leader est l’acteur du changement, de l’innovation. Le leadership implique une «capacité de mobiliser les énergies » autour d’une vision. Le leader s’appuie sur trois caractéristiques, d’après une grille de lecture reprise à G. Pelletier : « Charisme, reconnaissance individuelle, et stimulation intellectuelle ».

Il faut les deux profils pour qu’une organisation fonctionne correctement. Mais en cette période de changement intense, nous avons insisté sur le rôle du leader qui doit faire naitre de nouvelles solutions.

Qu’il soit leader ou gestionnaire, le manager a un rôle de plus en plus compliqué. Il doit manager des personnes de plus en plus instruites. Il n’a plus le monopole du savoir. Il doit aussi naviguer entre les générations X et Y, qui ont des approches assez différentes, voire parfois antagonistes.

Quelques propositions faites dans le rapport

A la relecture, il faut bien admettre que les propositions ne sont pas le point fort du rapport. Ces propositions concernent l’administration et le domaine des ressources humaines : il s’agit de l’amélioration de la formation dans la fonction publique, en commençant par l’ENA, d’une meilleure gestion des déroulements de carrière, en modifiant les processus de notation pour les administrateurs civils, en retardant l’accès aux grands corps après une première période d’activité professionnelle, mais aussi en encadrant plus strictement le pantouflage.

A cela s’ajoute des préconisations sur le mode de fonctionnement. Nous avons proposé en effet de renforcer les contacts entre le ministre et les directeurs de son administration, pour plus de transparence et de réactivité.

En dix ans, l’administration a fait des efforts de réforme considérables. En termes de ressources humaines, ces efforts faits par l’administration sont allés dans le sens des préconisations du rapport. Il faut bien avouer que ces idées, de bon sens, étaient dans l’air du temps.

Par ailleurs, l’approche développée dans ce rapport peut paraître trop académique, trop théorique. Si nous avons fait une bonne synthèse du sujet, nous n’avons pas la prétention d’avoir innové. Malgré tout, il est clair que la richesse essentielle de ce travail réside dans le croisement des entretiens que nous avons eus dans 8 pays différents, avec cette approche théorique qui seule autorise un discours pédagogique.

L’apport d’expérience pour le groupe est donc clair. Plus d’une fois, je me suis servi de la grille proposée par Michel Crozier et Erhard Frieberg pour analyser une situation. Notre rapport contient de nombreuses analyses de situations, la plupart étant toujours riches d’enseignement pour le lecteur.

En guise de conclusion

Dix ans après notre rapport, la question de l’exercice du pouvoir est plus que jamais d’actualité. Si cette décennie a vu quelques avancées allant dans le sens des analyses présentées par la mission, la crise de 2008 a montré que nous restions désarmés face aux défis que nous avons devant nous.

Les années 2000 voyaient le poids de la finance se renforcer, et prendre le pas sur toute autre considération. Les résultats y compris du point de vue de l’actionnaire moyen, montrent que cette prise de contrôle est loin d’être une garantie d’efficacité.

L’équilibre du pouvoir dans les entreprises est-il le bon ? Les réformes de la gouvernance des entreprises ont-elles apporté les changements nécessaires ? Un article de La Tribune, en date du 6 septembre, présente les résultats d’une étude faite à la demande de « High Pay Commission » en Angleterre qui montre que les salaires des patrons ont été multipliés par trois, alors que l’indice boursier progressait de 3%, et les salaires de 27%. Les patrons seraient-ils les grands gagnants de la situation actuelle ?

On peut critiquer cette répartition des richesses au profit de certains gestionnaires qui n’ont pas tous compris notre monde en mutation. Mais plus que jamais nous avons besoin de dirigeants, dotés de qualités du leader schumpetérien, qui innovent et nous aident à réinventer le monde dans lequel nous vivons.

Contribution de Bruno Auger, Directeur Ferroviaire Keolis, lauréat Mission 1999